在一个大数据、机器人和人工智能来势汹汹的时代，人才的重要性反而空前重要。最优秀的企业的CEO已经认识到这一点，并将人才管理视为其战略议程的核心。但还有很多企业的一把手口头上称“人才是最宝贵的资产”，实际关注程度却远远不够。

约一年前，BCG提出了塑造人才需求以及人才供应的12股主要力量。这些力量中，一半与科技和数字化生产力，以及商业价值创造方式的变化有关，而另外六股力量则与资源分配以及企业文化和价值观的变化有关。总体来看，这些力量为企业的工作方式带来了一场全新的“革命”，要求企业的管理团队重新审视、调整其建立人才优势的方式。

当无法在短时间内获得所需的技术人才，尤其是那些前沿领域的人才，企业需要采用全新的人才招聘和人才发展视角。企业需要管理的团队外延从传统意义上的企业员工，拓展到新型科技人才、非正式员工以及组织外部人员（例如代理机构和供应商）。它们需要让那些被自动化和科技进步代替的员工学习新的技能或实现技能升级。这些员工的数目占所有员工的比例可能高达三分之二。我们在开展劳动力规划时发现，在未来五年，平均有66%的员工岗位会发生重大变化。此外，企业还需要创造数百个、甚至数千个全新的岗位。

这是一项艰巨的挑战。与建立其他战略优势一样，建立人才优势应当是每位CEO工作的重中之重。这里，我们提供了5种简明的方式，供CEO思考如何建立真正的人才优势，从而为企业的方方面面提供强大的人才支持。请注意，简明并不等于简单。在这个技术驱动变革的快节奏时代，有效的人才发展和管理需要管理层的一致承诺，以及更加重要的是时间的投入。

杰出的人才管理，如同抚养小孩，成功的关键在于时间的投入：CEO和高管每年应该至少花30-40天的时间在人才管理上。然而，不少CEO和高管团队每年在人才管理上投入的时间往往只有寥寥数日。（请考虑，难道您不应该为您最重要的资产投入10%的时间吗?）

几年前我们针对2000名企业高管进行了一项调查，受访高管称，所在企业的领导团队每年投入人才管理相关工作的时间不足9天。而在“最佳实践”企业里，高层管理者投入人才管理的时间为20天。考虑到当今人才管理的重要性和复杂性，所需的时间可能翻倍，然而从我们的经验来看，高管实际投入的平均时间并无变化。若处于三、四、五级的管理人员发现高层并未投入时间用于人才管理，他们也会很快得出结论，自己的精力应当放在其他事情上。

我们所说的人才管理，并不仅仅指人才的评审与考核。对人才的评审和考核值得企业领导者投入时间精力，而同样重要的是领导者在日常工作中与直接下级和员工之间一对一或者小组的互动。正是通过这些互动，领导者可以为员工提供指导，积极参与员工的职业发展计划，从而对员工产生真正的影响。

美国职业篮球联赛（NBA）2017赛季期间，两支球员薪资低于平均水平的球队，金州勇士队和波士顿凯尔特人队获得了各自赛区的冠军。金州勇士队乘胜追击，最终拿下NBA总冠军。与此同时，八家薪资高于平均水平的球队均在比赛中折戟沉沙，惨遭淘汰。这个结果的主要原因是团队精神——具体来讲就是合作，或者说在行动时考虑到如何让他人发挥更好，哪怕需要做出个人的牺牲。

凯尔特人队与勇士队的队员“助攻”频率远高于其他球队，比联盟平均水平高出15%至30%。助攻（传球给队友，而非自己带球投篮）恰恰最好的体现了合作精神：因为助攻的队员放弃了自己的得分机会，把机会给了投篮条件更好的队友。

这种牺牲带来的是“真金白银”的损失：篮球是一种集体运动，但是NBA推崇的是明星球员，他们每个赛季赚得数百万美元的高额酬劳，而得分是决定酬劳的最关键因素——比其他任何指标要高出40%。助攻获得的回报无法与得分的回报相提并论，但是那些将集体荣誉放在个人利益之上，发扬合作精神的团队，才能够得分并赢得比赛。

传统的看法认为，人才管理工作要把80%的精力放在2%的明星员工身上。如今这2%的员工的重要性正在不断下降。在瞬息万变的信息时代，越来越多的企业认识到敏捷工作方式已经成为新常态。它们转而利用跨职能团队来加速推进工作完成。敏捷团队特别强调沟通与协作的能力。

无论这2%的员工的技能水平有多高，他们的影响力已经弱化。毫无疑问，明星球员仍然可以赢得分数，但若要以最有效的方式得分，他们也需要其他队友的帮助，因为有些队友的技能他们并不具备。团队合作还能带来其他好处：调查表明，团队合作的提升能显著增加员工的敬业度。

面对当下的变革，领导者不能独善其身。实际上，随着新技术（包括自动化或替代当前人工处理任务的技术）的引进，跨职能团队组织的推广，以及对合作伙伴和生态圈依赖的加深，企业需要能够主动拥抱变革、摒弃旧有的习惯和行为、具有适应性的、敏捷的领导者，带领组织走向成功。

一些具有前瞻眼光的领导者已经具备了上述某些特质。若干年前我们就确定了适应型领导者需要具备的四大能力，如今依然适用，它们是：

❖直面未知，摸索商业环境。

适应型领导者坦然面对未知，并且大胆采用新方法，在动荡中摸索发展路线。

❖同理共情，擅于凝聚人心。

适应型领导者能够让组织内部同心同德，并且在开展管理工作时，更多依靠的是个人的影响力，而不是命令和管控，能够营造强大的向心力。这在人才的地理、职能和组织分布越来越分散时，尤其重要。

❖自我修正，汲取经验教训。

适应型领导者不仅鼓励，而且坚持大胆探索和试验。失败有时在所难免，但是试错也是适应型组织的学习成长之道。

❖共同繁荣，打造双赢方案。

适应型领导者着眼于为公司及其利益相关方构成的外部网络带来可持续的成功，

我们的同事Roselinde Torres曾在“Ted Talk”发表演讲，分享了杰出的领导者应当具备哪些特质。该视频的观看次数高达近400万次。Roselinde极富远见，她首先介绍了一些前人没有提到的全新领导方式，认为要想定义21世纪需要什么样的领导者，需要回答以下三个问题：

• 您在何处搜寻商业模式或个人生活的下一个变革？答案就在您当前所做的事情之中。

• 您个人及职业的人脉网络是否多样化？杰出的领导者深知一个更加多样化的人脉网络，能够让他们接触与自己思维方式不同的人，获取更好的洞察和问题解决方案。

• 您是否有足够的勇气摒弃过去的成功做法？杰出的领导者敢于标新竖异，与众不同。他们不是空谈冒险，他们在实际中也是真正的冒险家。

杰出的领导者能够因时顺势，适应时代的要求。他们花费大量时间和精力思考周遭正在发生的事情以及即将发生哪些变革。他们学着走出自己的“舒适区”。他们通过在企业的绩效管理体系中表彰和认可适应型行为，鼓励他人在日常互动中贯彻这种做法。

与关注2%的明星员工相似，企业花大量的时间关注他们的前150名、甚至前350名高潜人才——企业的“未来领导者”。而对于直接与客户打交道，直接影响企业增长、盈利或其他关键绩效指标的一线部门，企业却投入较少的时间培养和支持这些部门的领导。这些一线领导是价值的直接创造者。他们对于在组织上下贯彻企业初心也非常重要——我们的研究显示，贯彻企业初心对提高组织的业绩有直接的贡献。在世界走向数字化的今天，打造和管理客户体验已经成为建设客户关系的基础，一线领导者更是关键成功因素。

对于任何员工而言，从一个个体贡献者转变为管理者需要做出较大的个人角色转换。然而在很多企业里，这些新晋的管理者很少甚至没有得到任何支持。很多人只收到了欢迎加入管理团队的象征性的培训，或在身兼数职的同时，收到一些管理培训课程模块的链接。

在人才优势突出的企业中，CEO积极培养和发展一线领导者，直接参加他们的培训（当然是有选择性地参加，但是参加频率和曝光度足以被注意到），并且要求高管团队做出同样的承诺。高管团队会针对一线领导者面对的问题提供实用的指导。一线领导者在他们日常的实际工作中接受赋能，提升能力，并在这一过程中推行组织变革，打造更加尽职的团队，提高工作效率，并提供更佳的客户体验。

“数字化、人工智能和机器人等新兴技术掀起了一场突如其来的风暴，令我们的工程师忧心忡忡。他们担心的是积累的知识可能变得不再适用。管理领域的工作人员看到新工具的出现，也在担心他们的岗位未来会如何发展。这些空前的新方法、新技术给企业内部带来了焦虑，我们有责任应对这些焦虑。帮助我们的员工升级技能和学习新技能是一项艰巨的任务，但是若想让员工尽职工作并保持高效，我们所有人必须参与其中。”

这样做有助于扩大视野，跳出当前的组织框架进行思考。雷诺数字化转型计划的一部分是建立了一个多功能的数字化中心：打造数字化的内部流程，帮助创造新的工作方式，以及充分发挥大数据的价值。该中心负责的不仅仅是交付数字化项目，而且同样重要的是，还要通过内部赋能和外部招聘，为企业发展建设数字化和敏捷能力。

为了实现这部分职责，数字化中心设立了一个人才孵化器来培养一支300人的混合队伍：三分之一是雷诺的员工，三分之一是外部承包商或非正式员工，其余三分之一是该中心招聘的新员工。这支混合队伍组成行动快速、反复迭代的敏捷团队，负责执行一些业务目标明确、涉猎业务范围较广的项目。每支团队都配有一位来自汽车业务的人员担任产品负责人，和团队共同协作，直到最终完成项目并达成目标。

数字化中心和人才孵化器旨在帮助雷诺实现多种目标。孵化器及其跨职能团队指导员工学习敏捷的工作方式（“做中学”），并且向他们展示这种工作方式的高效性。非正式员工和新招聘员工中包含企业实现转型所需的大量技术人才。相比传统的组织形态，数字化中心更容易吸引这类人才。

通过组成混合团队，解决实际业务问题，雷诺在数字化新型人才与内部人才（那些在孵化器进行轮岗，同时学习新技能的员工）之间形成了一种技术转移形式。当这些内部人才完成了数字化中心的工作，返回或调至传统的业务时，将扮演新工作方式的“传道者”的角色，利用真实的成功案例推动更广泛的文化变革，使企业组织实现更高的数字化水平。

尽管企业应对人才挑战的方案各不相同，但成功的企业一致认为，人才是企业的重中之重并采取了相应的行动。在这些企业中，对战略重点和运营规划的讨论必然会包括对人才议题的讨论：为了执行这些规划，我们需要哪些人才？我们是否拥有这些人才？从哪里获取这些人才？如何打造这些人才？成功企业的CEO们能够确保各个条线的领导者在落实人才战略时，得到支持，并真正担负起发展人才的责任。人力资源部门在这一过程中扮演非常重要的角色。但归根结底，最终还是有赖于组织上下的领导者，制定与时俱进的人才战略，并坚定的付诸实践。